Strategie werkt niet top-down – wél met betrokkenheid
Je zou denken dat organisaties het gouden ei van strategie-uitvoering inmiddels wel gevonden hebben. Toch stranden zorgvuldig opgestelde plannen vanuit de top nog altijd verrassend vaak. Wat kunnen leiders anders doen om wél beweging te creëren? Experts van BTS delen drie manieren om strategie op de werkvloer tot leven te brengen – met meer betrokkenheid, duidelijkheid en effect.
Het ontwikkelen van een strategie kost vaak maanden van intensief denkwerk, analyse en afstemming. Leiders in de top zetten de koers uit en schetsen een langetermijnvisie. De organisatie krijgt vervolgens de taak om die visie te vertalen naar de praktijk. In theorie klinkt dat logisch: leiders bepalen de richting, de rest voert uit. Maar de praktijk wijst anders uit.
Een van de belangrijkste oorzaken van mislukte strategie-uitvoering is dat medewerkers te weinig worden betrokken. Ze krijgen een high-level plan gepresenteerd, vaak via een ‘cascade’ van communicatie – van directie naar management naar teams – en worden vervolgens geacht zelf te bedenken hoe ze dat moeten vertalen naar hun dagelijkse werk.
Wat ontbreekt, is ruimte voor dialoog, vragen en het samen maken van de vertaalslag – juist ook met de mensen op de werkvloer, die het werk uiteindelijk moeten doen.
Top-down is passé
Dat top-down zenden niet werkt, komt door twee dingen. Ten eerste raakt de oorspronkelijke boodschap vaak vervormd naarmate die verder de organisatie instroomt. Managers krijgen puntsgewijze scripts, maar missen de handvatten om strategische abstracties concreet te maken voor hun teams. Ze voelen zich verantwoordelijk, maar onvoldoende toegerust.
Ten tweede gaat kostbare kennis verloren. Medewerkers die dagelijks contact hebben met klanten of processen herkennen vaak als eerste de risico’s en blinde vlekken in een nieuwe strategie – maar worden pas laat geïnformeerd, als het plan al staat. Dan is meedenken geen optie meer en gaat waardevolle input verloren.
“Strategie krijgt pas betekenis als mensen deze kunnen koppelen aan hun eigen werk.”
Het gevolg is dat leiders verwachten dat medewerkers uit zichzelf begrijpen wat een nieuwe strategie betekent, zonder dat ze ooit écht zijn meegenomen in het denkproces. Zelfs betrokken medewerkers haken af als ze geen ruimte krijgen om te verkennen, vragen te stellen of gezamenlijk keuzes af te wegen.
Strategie krijgt pas betekenis als mensen deze kunnen koppelen aan hun eigen werk. Dat vraagt om een andere aanpak: niet top-down, maar samen.
Drie manieren om een strategie werkbaar te maken
Hier drie concrete manieren om strategie werkbaar en uitvoerbaar te maken – zodat deze écht kan landen bij mensen in de organisatie en kan leiden tot de gewenste beweging.
1: Maak de strategie tastbaar
Een strategie wordt pas echt begrijpelijk als mensen ervaren wat die concreet betekent in hun dagelijkse werk. Alleen informatie geven is niet genoeg om gedrag te veranderen.
Mensen gaan pas anders handelen als ze zien wat er daadwerkelijk anders wordt in hun taken en verantwoordelijkheden. Leiders die de abstracte strategie kunnen vertalen naar concrete voorbeelden, helpen iedereen in de organisatie zichzelf te zien als actieve deelnemers in het realiseren van die strategie.
Neem een financiële dienstverlener die zich ten doel had gesteld het aantal klanten binnen drie jaar te verdubbelen, met nieuwe klantgroepen die andere behoeften hadden. Ondanks die ambitieuze doelstelling stokte de vooruitgang, omdat medewerkers een afwachtende houding aannamen, onder het motto ‘iemand vertelt ons vast vanzelf wat er moet gebeuren’.
“Strategie-uitvoering slaagt niet door enkel te zenden, maar juist door te betrekken.”
We werkten vervolgens met de opdrachtgever samen om de gestelde ambitie ook persoonlijk en tastbaar te maken voor alle betrokkenen. Voor het operationele team betekende de nieuwe ambitie bijvoorbeeld dat ze binnen één jaar twee keer zoveel klanten zouden moeten bedienen. Door samen scenario’s te verkennen en te bespreken wat daarvoor nodig was, ontstond niet alleen inzicht maar ook eigenaarschap. En dat leidde onder de streep tot snellere implementatie.
2: Bouw tweerichtingscommunicatie op schaal
In plaats van doelen, plannen en checklists enkel top-down te communiceren, is het belangrijk om bewust tweerichtingscommunicatie te organiseren. Dit maakt het mogelijk om ideeën en feedback op te halen van degenen die het dichtst bij de klant staan. Tegelijk voelen medewerkers zich zo actief betrokken en waardevol binnen de strategische beweging.
Zo ook bij een telecombedrijf, dat een strategie had ontwikkeld voor zijn winkels om meer en duurdere accessoires te verkopen. De managers kregen de opdracht dit prioriteit te geven, maar de omzet bleef achter. Pas toen managers actief mee mochten denken over de aanpak – het bepalen van tactieken en acties – ontstond draagvlak voor de strategische plannen, en stegen de verkopen vervolgens met 20%.
3: Maak van leiders echte veranderaars
Verandering kan niet alleen worden gedragen door een kleine groep enthousiaste ‘champions’. De omvang en snelheid van veranderingen vragen dat alle leiders – van C-level tot teamleider en medewerkers op de werkvloer – zich verantwoordelijk voelen voor het dragen van de (strategische) verandering.
Leiders die dicht bij het werk staan weten immers vaak als eerste wat er concreet nodig is om het werk anders te doen. Hun rol is om hun teams te betrekken bij het gezamenlijk vormgeven van de toekomst en samen nieuwe oplossingen te vinden.
Dat vraagt een verandermindset: een houding die gericht is op het meenemen van mensen in de plannen, het versterken van hun motivatie en het samen vormgeven van de verandering. Alleen zo kunnen leiders hun teams succesvol meenemen in de strategische koers vanuit de top.
Conclusie
Strategie-uitvoering slaagt dus niet door enkel te zenden, maar juist door te betrekken. Door medewerkers te helpen de brug te slaan tussen abstracte doelen en hun dagelijkse werk, ontstaat beweging. Niet via dikke plannen of top-down communicatie, maar via echte gesprekken, praktische begeleiding en door samen betekenis te geven aan het nieuwe normaal.
