CEO-opvolging is een strategisch vraagstuk: ‘Vermijd het domino-effect’
Het opvolgingsproces voor een nieuwe CEO moet zorgvuldig worden aangegaan. Gaat het mis, dan kunnen de gevolgen ernstig zijn. Daarom is het essentieel dat de raad van bestuur en de vertrekkende CEO, de belangrijkste betrokkenen bij dit proces, zich bewust zijn van het risico op een onbedoeld ‘domino-effect’, waarschuwt adviesbureau BTS.
Organisaties kiezen bij het vervangen van een CEO meestal voor een interne kandidaat. Op het eerste gezicht een logische keuze: dit voelt immers vaak vertrouwd en minder risicovol. Het aanstellen van een externe bestuurder gebeurt in de praktijk minder vaak, al wint dit bij middelgrote bedrijven langzaam aan populariteit.
Een interne benoeming is echter niet zonder risico. Het zogeheten domino-effect ligt op de loer: de nieuwe CEO laat een sleutelpositie achter waarvoor geen opvolger klaarstaat. Het gevolg is een kettingreactie van openstaande functies, onrust en verstoringen in de organisatie.
De impact van het domino-effect
In een blogpost over dit fenomeen geeft BTS het voorbeeld van een grote financiële dienstverlener die zijn ideale interne kandidaat tot CEO promoveerde. Twee andere leiders binnen het bedrijf, die de functie eveneens ambieerden, besloten daarop te vertrekken. Dat leidde tot een onverwacht leiderschapsvacuüm binnen enkele afdelingen.
In een ander geval stelde een internationaal productiebedrijf een interne kandidaat aan als CEO. Deze had echter minder ervaring met sales en marketing dan zijn voorganger. De omzetgroei kwam daardoor onder druk te staan. Om dit op te vangen werd de rol van hoofd sales en marketing opgesplitst in twee functies, wat opnieuw tot onrust leidde binnen het bedrijf.
Zulke verschuivingen aan de top kunnen leiden tot verwarring en instabiliteit, met mogelijk grote gevolgen voor het succes van de organisatie. In sommige gevallen verdwijnt de functie die de nieuwe CEO achterliet zelfs volledig. Onderzoek van BTS toont aan dat 60% van de best presterende bedrijven én 75% van de slechtst presterende bedrijven te maken kregen met verstoringen als gevolg van het domino-effect.
“De hele top moet opvolging zien als een strategisch vraagstuk, niet enkel als eenmalige gebeurtenis.”
Die verstoringen kunnen uiteenlopende vormen aannemen: er moet bijvoorbeeld haastig extern gezocht worden naar een vervanger, teams moeten worden heringericht of functies verdwijnen helemaal. Die onrust raakt niet alleen de interne organisatie, maar maakt het ook lastiger voor de nieuwe CEO om goed te landen in zijn of haar rol.
Voorkomen is beter dan genezen
Om het domino-effect te voorkomen, is het volgens BTS cruciaal dat CEO’s, CHRO’s en raden van bestuur tijdig en goed nadenken over opvolging binnen de top van de organisatie. Dat begint bij het opstellen van een actuele lijst van mogelijke opvolgers voor de functie die de nieuwe CEO achterlaat. Zo voorkom je dat een plotselinge leegte tot problemen leidt.
Ook het plannen van bredere verschuivingen in het leiderschap is belangrijk. Organisaties kunnen hiervoor zogenaamde ‘success profiles’ ontwikkelen, niet alleen voor de CEO-rol, maar ook voor andere sleutelposities die mogelijk vrijkomen. Die profielen moeten gericht zijn op de uitdagingen van de komende drie tot vijf jaar, niet op de situatie van vandaag.
Data speelt daarbij een cruciale rol. Met gestructureerde assessments en het gebruik van beschikbare data kunnen opvolgingskandidaten objectief worden beoordeeld. Zo beperk je de invloed van persoonlijke voorkeuren en vergroot je de kans dat de juiste mensen op de juiste plek komen, nu én in de toekomst.
Zodra er een actuele opvolgerslijst is opgesteld, moet die ook regelmatig worden bijgewerkt. Alleen zo kunnen organisaties snel schakelen wanneer er iets verandert. Gezien de mogelijke gevolgen van het domino-effect is het belangrijk om deze opvolgingslijst altijd op orde te hebben.
Strategisch vraagstuk
Uiteindelijk moet de hele top van de organisatie opvolging zien als een strategisch vraagstuk, niet enkel als een eenmalige gebeurtenis. Leiders moeten hierbij samenwerken en niet alleen focussen op de nieuwe CEO, maar ook op de sleutelrollen die daardoor veranderen.
Kortom: “Het vinden, benoemen en begeleiden van een nieuwe CEO is een ingrijpende beslissing met grote gevolgen, zowel voor het succes van de CEO als voor de toekomst van de organisatie”, stellen de onderzoekers van BTS. “Als je het domino-effect weet te benutten als strategisch instrument, vergroot je de kans op versneld succes en duurzame impact.”
