Hoe voorkom je als organisatie dat een verandertraject strandt?
Hoe voorkom je dat een verandertraject strandt? Het is een vraag die al decennia speelt in organisatieland, en toch hebben veel organisaties het antwoord nog niet gevonden. Tara Kikken, veranderconsultant bij Valid, schreef er een whitepaper over. Haar conclusie: organisaties zien verandermanagement nog altijd te veel als lastige kostenpost, in plaats van als dé sleutel tot duurzaam succes.
Vroeg of laat moet vrijwel ieder bedrijf eraan geloven: de organisatie moet zich aanpassen om succesvol te blijven. Toch blijft het gewenste resultaat van verandertrajecten meestal uit, ondanks dat organisaties hier vaak veel geld in hebben gestoken.
Een belangrijke reden dat veel verandertrajecten stranden, is volgens Tara Kikken een gebrek aan aandacht voor adoptie: medewerkers worden in veel gevallen nog altijd te weinig meegenomen in de transformatie. “Een organisatie verandert pas echt als haar mensen ook veranderen”, vertelt de Valid-consultant.
Veranderen is mensenwerk
In haar whitepaper, ‘Van Risico naar Regie’, betoogt Kikken dat verandermanagement geen bijzaak is, maar een randvoorwaarde voor succes.
Onvoldoende aandacht voor verandermanagement heeft allerlei nadelige gevolgen, zoals vertragingen, extra kosten en toenemende weerstand op de werkvloer. Zo kan op den duur een organisatiecultuur ontstaan waarbinnen scepsis de boventoon voert.
“Wie de menselijke kant van veranderen vergeet, betaalt daar later de prijs voor.”
Investeren in goed verandermanagement is dan ook cruciaal. Het begint allemaal bij het duidelijk communiceren van het doel waar je als organisatie samen naartoe werkt: wil je dat medewerkers meegaan in de verandering, dan moet je zorgen dat ze begrijpen waarom die verandering nodig is.
“Die nieuwe technologie of agile werkwijze kan nog zo goed zijn, maar als medewerkers het nut er niet van inzien of er niet mee overweg kunnen, blijft de impact ervan uit”, zegt Kikken. “Dan wordt iets eigenlijk een soort nieuwe broodbakmachine in een keukenkast: goed in theorie, maar ongebruikt.”
Als verandermanager legt Kikken daarom de nadruk op de mensen die de verandering moeten doormaken. “Je vraagt uiteindelijk mensen om hun manier van werken te veranderen. Dan moet je ze weten te overtuigen van de voordelen, duidelijk uitleggen wat van ze wordt verwacht en de juiste kennis en tools geven. Pas als medewerkers zich er onderdeel van voelen, is er kans dat uit het traject een structurele verandering voortkomt”, aldus Kikken.
Gedegen voorbereiding
Een gedegen voorbereiding vergroot de kans op succes aanzienlijk. Volgens Kikken helpt het om voorafgaand aan een traject een uitgebreide analyse uit te voeren naar de mogelijke risico’s. “Als je weet waar gevoeligheden of juist kansen liggen, kun je een beter plan maken om de overgang naar de nieuwe situatie te begeleiden. Met de juiste personen én effectieve interventies.”
Bij deze analyse moet enerzijds worden gekeken naar de verandering in kwestie: hoeveel impact heeft deze, op hoeveel mensen en hoeveel tijd en middelen zijn er om deze uit te voeren? Anderzijds maken de specifieke omstandigheden in een organisatie uit: hoe succesvol verliepen eerdere verandertrajecten, wat is over het algemeen het sentiment ten opzichte van verandertrajecten en hoeveel expertise hebben managers in het begeleiden van veranderingen?
Op die manier wordt inzichtelijk wat de risicofactoren van een verandertraject zijn en hoe je daar handig op inspeelt. Als bijvoorbeeld duidelijk is dat het traject de meeste impact heeft op één specifieke afdeling, dan kan meer of gerichtere communicatie of hulp aan deze groep worden geboden.
“Veel organisaties zijn geneigd om meteen te starten met trainen en instructies geven. Zonder mensen eerst goed voor te bereiden en voldoende te communiceren, help je hen niet om structureel iets te veranderen. Sterker nog, haasten naar de implementatiefase leidt vaak tot weerstand”, vertelt Kikken. “Maar wie de menselijke kant van veranderen vergeet, betaalt daar later de prijs voor.”
Goed voorbeeld doet volgen
Leidinggevenden spelen ook een belangrijke rol binnen verandertrajecten. Alle leiders – van sponsors, senior managers en directieleden die formeel verantwoordelijk zijn voor de verandering, tot teamleiders op de werkvloer – zijn cruciaal voor het creëren van vertrouwen en het verminderen van weerstand binnen organisaties. In de whitepaper van Kikken is echter te lezen dat middenmanagers de meeste weerstand ervaren bij verandertrajecten.
“Als je echt wilt dat er iets verandert, heb je leiders nodig die dat niet alleen in town halls vertellen, maar het ook consequent laten zien met hun eigen gedrag. Goed voorbeeld doet volgen”, aldus Kikken. “Simpel voorbeeld, maar als je manager interne nieuwtjes per mail blijft rondsturen terwijl het nieuwe communicatiebeleid voorschrijft dat via intranet te doen, geeft dat het signaal dat het niet uitmaakt of je je eraan houdt.”
“Iedere organisatie die wil veranderen heeft een op maat gemaakte aanpak nodig.”
In haar whitepaper schrijft Kikken dat veranderprojecten met een zichtbare en actieve sponsor bijna drie keer zo vaak hun doelen realiseren als projecten zonder actief sponsorschap.
Verandermanagement is géén kostenpost
Al met al ziet Kikken verschillende werkwijzen die de kans op succes vergroten. Welke het beste werkt verschilt per geval. Er bestaat dan ook geen standaard recept voor verandertrajecten, geeft ze aan.
“Eigenlijk heeft iedere organisatie die wil veranderen een op maat gemaakte aanpak nodig die gebaseerd is op de unieke uitdagingen en risico’s van de organisatie en past binnen de organisatiecultuur. Door vroeg te investeren in draagvlak, communicatie en begeleiding, zorg je ervoor dat mensen goed voorbereid zijn en hun werk optimaal kunnen doen in de nieuwe situatie.”
En waar veel organisaties beknibbelen op verandermanagement – ‘zo’n transformatie kost al bakken geld en de budgetten staan onder druk’ – benadrukt Kikken dat je daardoor uiteindelijk alleen maar duurder uit bent.
“Slecht verandermanagement resulteert vaak in mislukte projecten en blijvende lagere productiviteit: weerstand wordt de nieuwe standaard onder medewerkers, met alle gevolgen van dien voor de performance en toekomstbestendigheid van de organisatie.”
De businesscase voor verandermanagement is dan ook ijzersterk, geeft ze aan. “De cijfers spreken voor zich: projecten waarbinnen het verandermanagement goed is ingericht blijven anderhalf keer vaker binnen budget. De projectdoelen worden zelfs tot zeven keer zo vaak behaald of overtroffen. Kortom: goed verandermanagement is een investering die zichzelf dubbel en dwars uitbetaalt.”
