Duurzaam succes in verandering: Maak hard én zacht meetbaar
Om de voortgang en het succes van verandertrajecten goed te meten, is het cruciaal om te sturen op zowel harde, meetbare cijfers als de minder tastbare factoren als de teamdynamiek, betrokkenheid en cultuur. “Wie zich slechts op één van beide richt, mist een belangrijke randvoorwaarde voor succesvol veranderen”, betoogt Jeroen Wijnen, oprichter van veranderspecialist Ctree.
Bij transities is het van belang om veranderingen continu te monitoren, om zo inzicht te krijgen in de voortgang en effecten van het traject. Ook het realiseren van de daaraan gekoppelde voordelen (’benefits’) speelt een cruciale rol bij het succesvol aansturen van een transitie.
Het lijkt een no-brainer dat leiders van organisaties daarbij oog moeten hebben voor álle factoren die het succes van de verandering bepalen, niet alleen de meetbare uitkomsten, maar ook wat er onder de oppervlakte gebeurt.
“Toch zien we vaak bij organisaties dat het meten van verandering vooral is gericht op zichtbare en meetbare doelen. Denk aan hogere omzet, lagere kosten, hogere klanttevredenheid of efficiëntere processen”, stelt Wijnen. “Maar wie alleen stuurt op de harde cijfers, mist vaak de subtiele maar minstens zo belangrijke kant van succes: de dynamiek binnen de organisatie.”
De juiste mix tussen hard en zacht
Het belang van die dynamiek wordt nog altijd onderschat, ziet de Ctree-oprichter. “Er zijn talloze voorbeelden van organisaties die tonnen investeren in nieuwe systemen, om er vervolgens achter te komen dat mensen het nieuwe systeem niet wíllen gebruiken, of die niet begrijpen hoe de nieuwe manier van werken eruitziet. Het niet herkennen van deze dynamiek kan een kostbare fout betekenen.”
Organisaties gebruiken doorgaans wel degelijk dashboards en key performance indicators (kpi’s), beaamt Wijnen. “Dit geeft hen inzicht in het effect van hun inspanningen en stelt hen in staat verantwoording af te leggen over het rendement.”
“Het zijn juist de ontwikkelingen en het sentiment in de onderstroom die veelal het verschil maken tussen tijdelijke verbetering en blijvende verandering.”
Welke kpi’s een organisatie inzet als graadmeter voor succes, hangt af van het type transitie. “Kpi’s kunnen variëren van stijgende productiviteit, kortere doorlooptijden en minder fouten of klachten tot verbeterde klanttevredenheid of een toename in de voorspelbaarheid van processen.”
Zelfs als al die kpi’s op groen staan, is blijvende verandering echter nog lang niet gegarandeerd. “Het zijn juist de ontwikkelingen en het sentiment in de onderstroom die veelal het verschil maken tussen tijdelijke verbetering en blijvende verandering”, aldus Wijnen.
De onderstroom meten
Maar hoe meet je de verschillende elementen van die onderstroom? Volgens Wijnen begint alles bij goed luisteren en kijken naar wat er in de organisatie gebeurt. “Wij gebruiken kwalitatieve interviews waarin medewerkers en management hun beleving delen.” Die interviews leveren waardevolle inzichten op in hoe verandering wordt ervaren en wat dat betekent voor de voortgang.
Daarnaast werkt Ctree met zogenaamde pulse-metingen: “Wij gebruiken korte, terugkerende vragenlijsten gericht op thema’s als vertrouwen, betrokkenheid en samenwerking.”
Hierdoor ontstaat een vinger aan de pols, waarmee subtiele verschuivingen sneller zichtbaar worden, legt Wijnen uit.
Observaties tijdens sessies, overleggen en workshops geven daarbij verder aanvullend inzicht. “Wij signaleren daarin dynamieken en interacties, zoals hoe mensen reageren op elkaar, of hoe besluiten tot stand komen.”
Ook periodieke reflecties zijn een vast onderdeel van het proces: “Teams kijken daarin zelf terug op hun ontwikkeling. Dat draagt enorm bij aan eigenaarschap.”
Eerst voelbaar, dan meetbaar
In de praktijk ziet Ctree vaak dat verandering eerst voelbaar is, nog vóórdat deze meetbaar wordt. “De sfeer in teams verandert, overlegmomenten verlopen soepeler, discussies worden minder stroperig en medewerkers voelen zich meer betrokken”, schetst Wijnen.
Managers kiezen vaker voor dialoog in plaats van top-down sturing, en collega’s durven elkaar eerder aan te spreken of om hulp te vragen. “Wat we vaak zien: zodra teams op een andere manier met elkaar leren samenwerken, ontstaat er ruimte. Discussies worden korter, focus wordt scherper en medewerkers ervaren meer eigenaarschap.”
“Succesvolle verandering draait uiteindelijk om de balans tussen meetbare prestaties en voelbare verbetering in de dynamiek.”
Die verschuiving is volgens hem fundamenteel. “Je merkt het aan de gesprekken in de wandelgangen, aan de rust in besluitvorming en aan het vertrouwen in het proces. Uiteindelijk vertaalt die zachte verandering zich wel degelijk naar betere cijfers.”
En er is nog iets: “Er ontstaat meer focus op gezamenlijke doelen en minder afleiding door interne ruis”, zegt Wijnen. Dat zijn “de subtiele veranderingen in houding en gedrag, die misschien niet zichtbaar zijn in een dashboard, maar die wél het verschil maken voor het blijvend effect van een verandering”.
Conclusie
“Succesvolle verandering draait uiteindelijk om de balans tussen meetbare prestaties en voelbare verbetering in de dynamiek”, vat Wijnen samen. “Juist de combinatie van cijfers en beleving geeft een compleet beeld van de voortgang. En dat helpt ons, én de organisatie, tijdig bij te sturen als dat nodig is.”
