Het belang van proactief verwachtingsmanagement voor projectmanagers
In een wereld waarin projecten steeds groter en complexer worden – met meer onzekerheden, technologie en onderlinge afhankelijkheden – neemt het belang van verwachtingsmanagement toe. Ted Prost van Aresz deelt waarom verwachtingsmanagement essentieel is en geeft drie tips voor hoe projectmanagers dit in de praktijk kunnen toepassen.
De noodzaak voor verwachtingsmanagement begint bij de constatering van een probleem: wanneer (en waarom) voelen wij ons genoodzaakt om beloftes van succes te doen? De inflatie van beloofde resultaten vindt – vaker wel dan niet – plaats als reactie op systematische druk. Drie herkenbare situaties.
1: Middelen
Als (overmatige) verantwoordingsdruk wordt uitgeoefend op projecten om deze gelden of resources toe te spelen, kan dit op papier leiden tot resultaatinflatie. Waar de beschikbare middelen van een projectteam strikt worden toegekend vanuit een portfolioboard, is het aanlokkelijk om de beloofde resultaten net iets positiever in te kaderen.
Zij het voor de uitbreiding van een investeringsbudget of de toekenning van aanvullende gelden gedurende looptijd van een project; er zijn altijd genoeg redenen om de verwachtingen hoog op te schroeven.
2: Stakeholders
Stakeholders zijn onvermijdelijk bij veranderinitiatieven. Denk bijvoorbeeld aan een kritische gebruikersgroep die straks moet werken met een beoogde verandering.
De basis van stakeholdermanagement is om derden te betrekken bij de uitvoering van een project, maar om lastige vragen te voorkomen is het op de korte termijn makkelijk om de werkelijkheid op te poetsen. Op de lange termijn schept dit een informatie-asymmetrie die leidt tot de meest uiteenlopende verwachtingen; geen van allen in lijn met de daadwerkelijke opbrengsten.
3: Imago
Voor persoonlijk belang maken professionals soms de meest idiote keuzes van allemaal; het succes van een project lijkt synoniem te zijn geraakt met de eigen goede naam. Zeker als binnen de organisatie individuen worden afgerekend op tegenslagen, zijn mensen snel geneigd deze te verbergen. Om deze reden is het soms onvermijdelijk dat men stapt in de valkuil van de leugen; de reputatie wordt beschermd door de uitkomst van een project te overdrijven.
De noodzaak voor verwachtingsmanagement
Nu we weten hoe en waarom verwachtingen hooggespannen raken, is het belangrijk aan te stippen dat grote verwachtingen grote consequenties hebben; zelfs als uiteindelijk wél geleverd wordt.
1: Misverstanden en ruis
Wie vaag blijft in beloftes – ‘wij doen ons best’ – zal ook bij de oplevering van een projectresultaat niet in staat zijn om baten te verifiëren. Dit leidt tot aannames bij de klant over wat, wanneer en hoe er gecommuniceerd wordt die vrijwel zeker afwijken van wat de leverancier in gedachten heeft, en dit is een recept voor irritatie en klachten.
2: Verhoogde werkdruk, stress en mogelijke burn-out
Onrealistische planningen en deadlines leiden tot stress, overbelasting en uiteindelijk projectuitval. Taken stapelen zich op, teams raken overbelast en het vertrouwen in het project slinkt. Dit maakt dat, zelfs als uiteindelijk wel aan mythische beloftes wordt voldaan, de effecten hiervan schadelijk zijn voor het team.
3: Ontevredenheid en teleurstelling
Ten slotte; hoe hoger de verwachting, hoe harder de val. De tevredenheid van een ander hangt af van wat er werkelijk wordt geleverd versus wat zij verwachten te krijgen. Een te grote kloof tussen deze twee leidt tot grote teleurstelling, met als gevolg dat je geloofwaardigheid in de goot ligt.
Proactief verwachtingsmanagement
De noodzaak voor verwachtingsmanagement komt voort uit de vaststelling van deze problemen. Het antwoord is echter niet om de lat op de grond te leggen en niets meer te beloven, maar om bewust, realistisch en methodisch om te gaan met de verwachtingen van anderen. Er zijn verschillende technieken om bewust aan verwachtingsmanagement te doen:
SMART
SMART is een bekende term voor projectmanagers, maar tegelijkertijd een die niet altijd goed begrepen wordt. De methodiek, berustende op het Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdsgebonden formuleren van doelstellingen en afspraken, is meer dan een top-down verantwoordingsmechanisme.
Omgedraaid, kan het formuleren van doelstellingen conform de bovenstaande methodiek juist helpen om verwachtingen vast te leggen in het voordeel van de projectmanager. Toekomstige wijzigingen en discussies kunnen worden afgehouden door aan de start al een duidelijke doelstelling te maken.
Maak duidelijk wat er gaat gebeuren, wie het gaat doen, hoeveel tijd je nodig hebt en welke kwaliteit je levert; niet om de uitvoering te beperken, maar om de uitvoering te beschermen.
Out of scope
Iedere projectmanager kent het belang van een afgebakende scope, maar de ‘out of scope’ is meer dan de som van wat zich niet in de scope bevindt. Door actief een ‘out of scope’ bij te houden in het projectinitiatie-document (PID), kun je onrealistische verwachtingen expliciet ‘kalibreren’.
Natuurlijk geef je bij de installatie van een nieuw softwarepakket geen ‘cursus discobowlen’, toch bestaan wel degelijk verwachtingen die plausibel geacht kunnen worden bij een te leveren resultaat. Wellicht is het voor de eindgebruiker aannemelijk om te verwachten dat het softwarepakket komt met een gebruikerstraining, waar dit misschien niet het geval blijkt.
Het is daarom belangrijk om in de voorfase van een project concreet te definiëren wat wél in de lijn der verwachtingen ligt, maar niet opgepakt wordt tijdens de uitvoering. Deze praktijk voorkomt ongemakkelijke aannames op de lange termijn.
Influence & Interest
Om de verwachtingen van stakeholders te managen, en ze een beeld te geven van hun relatie ten aanzien van jouw project, kun je gebruikmaken van de Influence & Interest-methode. Door van elke stakeholder vast te leggen hoeveel invloed en hoeveel belang ze hebben bij de uitkomst van een project, schep je helder inzicht over de hoeveelheid updates die je ze verschuldigd bent.
Dit voorkomt dat stakeholders de projectmanager overvragen tot het punt dat deze ongefundeerde toezeggingen moet doen om aan de informatievraag te voldoen. Spreek met elke stakeholder af op welke termijn je ze bijpraat, op basis van hun positie op het Influence & Interest-kwadrant.
Aanvullend op de bovenstaande technieken, moet ook getracht worden om een vinger aan de pols te houden. Zodra verwachtingen beginnen te woekeren, is dit een signaal om zelf proactief te wezen en te voorkomen dat geruchten een eigen leven gaan leiden.
In conclusie
Eerlijk verwachtingsmanagement is misschien niet spectaculair, maar het is de basis voor vertrouwen en duurzame samenwerking. Wie verwachtingen realistisch maakt, creëert niet alleen tevreden stakeholders, maar ook trotse teams.
Verwachtingsmanagement vraagt om eerlijkheid, duidelijkheid en een proactieve houding. Door realistische doelen te stellen, expliciet te maken wat buiten scope valt en stakeholders bewust te betrekken, kan veel teleurstelling en frustratie worden voorkomen. Uiteindelijk is het niet het creëren van torenhoge verwachtingen dat succes bepaalt, maar het consequent en transparant waarmaken van wat haalbaar is.
